منتديات فرندة

البحوث ومواضيع اقتصادية واعلانات التوظيف في ولاية تيارت
 
الرئيسيةالبوابةاليوميةمكتبة الصورس .و .جبحـثقائمة الاعضاءالمجموعاتالتسجيلدخول

شاطر | 
 

 حالة هارلي دفيدسن

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
Admin
Admin


عدد المساهمات : 774
تاريخ التسجيل : 25/04/2012
الموقع : http://frendanew.boardeducation.net

مُساهمةموضوع: حالة هارلي دفيدسن   الإثنين أبريل 30, 2012 10:01 pm

أهداف الفصل
1- معرفة أسباب تدني الإنتاج لدى مؤسسة اقتصادية ما ،وفهم كيفية تأثير هذه الأسباب على السياسات التنافسية للمؤسسة.
2- اتخاذ موقف من الاستشارات الاقتصادية المقدمة من المختصين في موضوع إعادة التأهيل

حالة هارلي دفيدسن:
الفصل الأول :
"ارثر وولتار دافيدسن" و"وليام هارلاي" أسسوا "هارلاي دافيدسن" في1903 في البداية استفادت صورة المؤسسة من فوز دراجة دافيدسن النارية خلال سباق في سنة 1908بالإضافة إلى العديد من الابتكارات التي قامت بها المؤسسة.
في 1918 أصبح "هارلاي دافيدسن" من أول صانع الدرجات النارية في العالم بطاقة انتاجية 28000وحدة ، رغم ركود اقتصادي في العشرينات الذي أدى إلى انهيار المبيعات (10000 وحدة) استمرت المؤسسة في الاستثمار و الابتكار ،كاشتغال كهربائي ، الاسطوانات، عجلات هوئية ، معيارية ، قطاع الغيار ذات جودة عالية.
بعد الحرب العالمية الثانية تعرضت "هارلاي دافيدسن " لمنافسة شديدة خاصة من أوروبا ، وفي بداية الخمسينات خسر المصنع حصص من السوق لصالح الاستيراد لكن نجح في الاحتفاظ بـ 60% من الطلبات التي وصلت إلى 550000 وحدة في السنة منافسة الوحيد.
الاستورد : في البداية قدم الإشهار "هارلاي دافيدسن" كدراجة نفعية بعد ذلك المنتوج أخد تدريجيا شكل وصورة أخرى آلة ثقيلة منخفضة ,المقود منحنى ، براقة مع صوت مختلف عن الدرجات الأخرى في الخمسينات استعملت الدراجة من طرف الجيش الأمريكي و الشرطة و"متمردي" هوليوود "كجامس دين" و"مارلون براندو" ، نشر الإشهار أيضا صورة المنتوج لمن يريد الخروج عن التقليد الناس المغامرون .
دخول اليابانيون: الإمكانيات الكبرى للسوق الأمريكية جلبت انتباه المصنعون اليابانيون بدأ – بهوندا – هدفه كان بعيدا عن أهداف "هارلاي دافيدسن" ، درجات نارية صغيرة السعة (50cc) صامتة ، سريعة ، تكلفة منخفضة واتصال (مرن) يستهدف الشباب ، بعد ذلك الولوج امتد إلى الدراجات النارية الكبيرة وإلى مناطق جغرافية أخرى.
كان النجاح مبهرا وفي 1965 دراجة في اثنين التي تباع في الولايات المتحدة كانت 'لهوندا' ، المصنعون اليابانيون الآخرون طبقوا نفس الإستراتيجية ، دخولهم أقلع السوق في أوائل الستينات 80% من الدراجات التي بيعت ذهبت للمشترين الأولين وازدادت المبيعات بـ 30% في السنة في أواخر السبعينات استحوذ اليابانيون على 80% من السوق.
لم يتحرك 'هارلاي دافيدسن' لمواجهة المنافسون الجدد ,كان المسيرون مقتنعون أن آجلا أو عاجلا المشترون الدراجات اليابانية سيمرون للدراجات النارية الكبيرة ، مما ظهر أن خطأ 'هارلاي دافيدسن 'لم يكن له القدرة المالية لمواجهة نفس ابتكار يقارن بذلك للمصنعين اليابانيون .
بعد 60سنة من ولادة 'هارلاي دافيدسن' استحوذت عليه مجموعة AMF سمحت لرؤوس الأموال برفع الانتاج من 15000 وحدة في 1969 إلى 70000 في 1973 لكن لم يهتم بالجودة في الوقت الذي ادخل اليابانيون نماذج جديدة حصة السوق انهارت ولتفادي التراجع أبرم 'هارلاس دافيدسن' اتفاقا مع الايطالي 'ارمكشي' وغير اتصاله مع نتيجة رهيبة ، الزبائن التقليديون حسوا أنها خيانة.
ضعف 'هارلي دافيدسن' دفعت المصنعون اليابانيون الذين كانوا متواجدون بقوة إلى الهجوم أيضا على الفرع التقليدي لمصنع الأمريكي,أدخلت هوندا "القولدوين" دراجة ذات 1000cc و'كوزاكي' أجاب بنموذج من نفس النوع, انطلق صراع الأسعار بين المصنعين مما أضعف أكثر 'هارلاي دافيدسن' بين 70 و 80 هبطت حصته في السوق بـ 80%.
الفصل الثاني : مشكلة هالاي دافيدسن كانت جودة تلك النمادج.
الاستحواذ : في 1981 بعد التعرض للخسارة لمدة 11 سنة متتالية وبمعدل 4.8 مليون دولار في السنة عرضت' amf' الشركة للبيع ، قام نائب المدير المبيعات ، بيلز (شراء من طرف الادارة) مع تمويل في بنك 'ستيكور' وبيعت 'هارلاي دافيدسن' بـ 81.5 مليون دولار.
في نفس الوقت الوضعية ازدادت سوءا حصة 'هارلاي دافيدسن' في السوق الأمريكية هبطت إلى 3% والاشاعة كانت (ادا أردتم دراجة 'هارلاي دافيدسن' عليكم شراء اثنين ، الثانية تستعمل كقطع غيار).
جودة وطريقة اليابانية:بيلز ، مهندس طيران لم يكتفي بتحسين الجودة فهم كي يوقف النزيف الأمل الوحيد هو وضع حاجز أسعار ضد الاسترادات اليابانية بمساعدة لوبي قوى النجاح في ذلك وفي 1983 الكونغرس الأمريكي رفع من الرسوم الجمركية على الدراجات اليابانية، من 4% حتى 45% لـ 5 سنوات التالية.
بعد مدة زمنية قصيرة بيلز ومسيرون آخرون زاروا منشآت منافسوهم سوى في اليابان أو في مدينة(اوهايوا) لقد فوجؤا خاصة بالاهتمام بالجزئيات في كل المراحل الإنتاج والتكاليف المنخفضة 30%من تلك " لهارلاي دافيدسن."
بيلز كان يساعده احد من "دافيدسن" حفيد المؤسس جرب تطبيق بعض تقنيات التسيير الياباني: مراكز الاستفادة لإعطاء أكثر مسؤولية للمسيرين في الزمن المحدد للإنتاج لتقليص المخزون ، دوائر جودة لإقحام الموظفين وتحسين التواصل بينهم وبين المديرين ، "دافيدسن "المسؤول عن التصميم داخل تحسينات مختلفة ,كان التغير كبير بين 1981و1988 المخزين قلصت بـ 67 % إنتاجية ازدادت بـ 50% العيوب قلصت ب70%.
التسويق سهم أيضا في إعادة نماذج جديدة (20نوع من 4500 إلى 15000 دولار ، ذات محركات أقوى ، استرجاع صورة ، مؤسسة من 3 كان إما مسير إما مستشار ، بمعدل الأعمار 35 سنة.
في 1993 فدية النجاح أدت إلى مشكلة جديد : لم يستطع "هارلاي دافيدسن" مواجهة الطلب وكان على الزبائن الانتظار في ما يقارب ستة أشهر أو أكثر للحصول على "هارلاي دافيدسن "في السوق السوداء.
البحث عن فرع جديد : خلال السنوات التالية الهدف الأساس هو جلب زبائن جدد بواسطة الابتكار وصورة جديدة كان ليس بمقدور هارلاي دافيسن أن يغذي السوق ، بمنتوجات جديدة و توسيع السوق ، سعت المؤسسة على استقطاب اكثر من النساء ومستهلكون شباب.في الحقيقة المهمة صعبة لأن الصورة لن تتغير في وقت صغير لكن نجح هارلاي دافيدسن في الوصول إلى الهدف.
التفوق عن جينرال متورز: من الصعب الاعتقاد لكن مصنع الدرجات النارية قيمته أكبر من أول مصنع لسيارات العالم كتب جريدة ا"لفينشال تايمز" في 21/03/2005 وجد باحثون عناوين مماثلة في مختلف اليوميات ،وهذا التفوق ناجم جزئيا عن أزمة "جنرال متورز" لكن أيضا عن قدرة هارلي دافيدسن على تحقيق الربح ,وقد كتبت اليوميات أن "هارلاي دافيدسن" ولد ربح خلال 19 السنة متتالية بينما "جنرال متورز" كان يخسر حصص في السوق خلال هذه المدة انخفضت مبيعات (جنرال متورز ) منازع القديم إلى 24 % من السوق الأمريكية.
لكن التوازن بين الشركتين يرجع إلى زمن قديم , حيث "جنرال متورز" ظهر في 1904 أي عام بعد "هارلاي دافيدسن" .
وجهت المؤسستان منافسة شرسة من طرف اليابانيون بسبب مشاكل الجودة التي أفسدت صورتهما ، المؤسستان كانتا أيضا على حافة الإفلاس بسبب هذه المنافسة, "هارلاي دافيدسن" في سنة1985 "وجنرال متورز" 1982 وخلال الأزمات المالية الكبيرة تبنت المؤسستان طرق التسيير اليابانية (الإستراتيجية اليابانية) أي إنقاص عدد العمال مع إنقاص أي التحسين المستمر (نظرية كينز)كان "لهارلاي دافيدسن" الحظ أن تستعيد على غايتها قبل "جنرال متورز" لأن الهجوم الياباني ضرب سوق الدرجات النارية قبل سوق السيارات بينما التاريخ ساعد هارلاي.
النشاط الجانبي : عرف "هارلاي" كيف يستفيد من الماضي ، فخلال 46 سنة كان المصنع الوحيد للدرجات النارية في أمريكا محبوب من طرف الأجيال كاملة خاصة في الخمسينات و الستينات فأنصار "هارلاي" تعدادهم اليوم حوالي مليون منخرط وقد جلب لهارلاي أرباح كبيرة عبر مبيعات اللواحق وخاصة الألبسة.
بعد خطر الإفلاس ركز "هارلاي" في كل موارده على الدرجات النارية فقط فقد توقف عن تصنيع مركبات القولف و الدراجات الثلجية ولم يعيد خطا السبعينات عندما اشترى مسبك الآلات الأمريكية المتخصصة في تجهيزات لعبة "البولينق" لقد استفاد "هارلاي" من سمعة منتوجه وتحسين النوعية وكما استثمر في منتوجه الذي أصبح ذات جودة عالية "جنرال متورز" لجا أيضا إلى تحسين, لقد قلص اليد العاملة وحسن في طرق الإنتاج لكن ارث الماضي أثر فيه بطريقة أخرى ففي 2005 على كل عامل GM "جنرال متورز" ان يحقق ربح كافيا للتكفل بـ 2.5 متقاعد المؤسسة وهذا قبل أي ربح يدفع للمساهمين (أرباح الأسهم ) هذا العبئ الكبير لم يسمح لـ GM ان يركز إلا على المتوجات التي لها هوامش مرتفعة ، وعليه أن يستثمر في عمل الحجم ، حاول GM أن يعيد إحياء العلامة فتخلى عن الاستثمارات الغير إستراتيجية عبر بيع النشاطات ليست من تصميم المؤسسة الغير جانبية كتأمينات وتمويلات لمشتري السيارات يعلق أحد محللي ubs (اتحاد البنوك السويسرية )الجودة تحسنت كثرا لكن يظهر أن الناس لا يردون شراء منتجاته .
أسئلته:
1) ما هي أسباب أزمة "هارلاي دافيدسن" ؟ هل كانت أساسا مشكلة أسعار منتوج أو الصورة؟
2) ما كان يستطيع مسيروا "هارلاي" فعله لتفادي الأزمة ؟ ما هي خيرات الإستراتيجية المتخذة ؟
3) ما هي الاستراتيجيات التنافسية التي قد تقترحونها ؟
4) كتب معلق (هارلاي نجحت لأنها احتفظت بالأعمال الأساسية على حالها , هل توافقه الرأي؟
5) ما هي الاختلافات الأساسية بين" GM "و"هارلاي دافيدسن"؟
أسباب التــــــــــــــــــــراجع ومسؤوليات التسيير : نقصد بالتعديل مجمل الأعمال التي عبرتها المؤسسة التي تواجه التدهور المطول لنتائجها تحاول التغلب على الصعوبات والرجوع إلى الأداء السابق وإن أمكن تحسينها ليوضع المسار إذا تأكد التسيير أن القطاع ليس مكرم عليك بالتراجع الحسمي أو حتى في حالة التراجع ,وتستطيع المؤسسة اكتساب مواقع والاحتفاظ بمردودية حسنة سينطلق التسيير إذا من تحليل أسباب التراجع الخارجي والداخلي لمعرفة تأثيرات الأزمة والظروف التي تسمح بقلب الوضعية.
كما هو بالنسبة لكل الاستراتيجيات التنافسية ليس هناك قواعد مقبولة لكل الوضعيات لكن التجربة (الخبرة)تعطى بعض العناصر الأساسية دراسة نجاحات وانفقات الإصلاح تظهر الحواجز قصيرة المدى بالإضافة إلى التعرف والاستفادة من امكانيات المؤسسة وخلق التوافق.
التشخيص يمثل أذا المرحلة الأولى: ما هي أسباب أزمة النتائج ؟ هل خفض المبيعات ناجم عن ركود اقتصادي ؟ هل التكاليف العملية مرتفعة ؟ وهل بسبب استدانة مفرطة؟
من المهم فهم مصدر الأزمة وتقييم قوتها لأن من هدا التشخيص سيخضع الخيرات المختلفة لاستراتيجيات الإصلاح.
عند وقوع أزمة يسكون التسيير وهو المتهم بعض الأسباب ناجمة عن البيئة الخارجية وسيهتم التسيير في هده الحالة إلا بعدم اكتشاف والتصدي في الوقت المناسب ,يتعلق الأمر مثلا ببعض توجيهات القطاع كالابتكار التكنولوجي وزيادة الإنتاجية التي تجعل من التجهيزات متأخرة وخلق فائض القدرة العملية كما يتعلق الأمر بإستراتيجية المنافسة ، ونقص الطلب ، وزيادة تكاليف المداخيل ، انخفاض المردودية الناجم عن نقص الكفأة العملياتية وعدم تلبية متطلبات الجديدة للزبون ، حالتان تستحقان اهتماما خاصا ، أفعال المنافسة والتغيير في ما ينتظره الزبون الممكن ادا الطلب.
خلال العشرينات الأخيرة نادرة القطاعات التي لم تدخل عليها المنافسة جديدة ، عند متدخلون جدد أو منافسون قدم باستراتيجيات جديدة يغيرون البيئة التنافسية على المؤسسات الأخرى الاستجابة بسرعة ، إذا لم يتم ذلك آجلا أو عاجلا ستظهر الأزمة (انظر إستراتيجية الهجوم للرواد في الفصل17) غض النظر عن تغيير الطلب يؤدي إلى نفس النتائج ، التغيير التكنولوجية ، والقوانين بإمكانها تغيير متطلبات الزبون وذلك بخلق فرص جديدة لكن بخلق تهديدات المؤسسات التي لا تعرف أو لا تريد الاستجابة. تختلف الاستراتيجيات التي تسمح بالخروج من الأزمة أيضا حسب مصدر التغيير على مستوى الطلب, إذا كان انخفاض ناجم مثلا عن ركود الاقتصاد ،تحاول المؤسسات الدفاع عن حصصها في السوق و أن تتخذ الإجراءات اللازمة لخلق تدفق نقدي مقبول والتهيؤ لانطلاق السوق.






الركود الاقتصادي : ردود الأفعال تجاه أزمة ناجمة عن الركود تختلف جزئيا عن تلك التي تستجيب لأزمة ناجمة عن ميولات أخرى ,حينما يتعرض الاقتصاد لتقلص في نشاطه فيجب على المؤسسات الضعيفة أن تقوم للعيش ,بينما الأقوى لابد أن تكون مستعدة للحد من الأضرار وخاصة المعروفة واقتناص الفرص المتاحة ، الركود الاقتصادي ليس مرادف للتوقف الكلي عن النشاط إذ الاستهلاك يتباطأ و البطالة تزداد وسلوك المستهلك يتغير لكن هذا ممكن أن يخلق أسواق جديدة لاقتناص فرص جديدة,ولمعرفة هذه الأسواق ينبغي على التسيير ان يفهم ما يحفز المستهلكون و ما يحتاجون فعلا وكيف يتجاوبون مع هذا الركود عندما كانت الأزمة سببها الركود اقتصادي تساؤلات التسيير هي : هل سنستثمر بصفة قوية لاكتساب حصص جديدة في السوق بالاستفادة من ضعف المنافسين؟ أوعلينا التخلي عن هذه السياسة و الاكتفاء فقط بالحفاظ على أرباحنا؟
الجواب يخضع لظروف المؤسسة: إذ كانت لا ترضخ تحت الديون وكان التراجع وقتي تستطيع أن تتوسع في السوق أملة غلى وضعها الطبيعي ، التشخيص يوجه ادا نحو 3 اتجاهات أساسية:
- الوضعية الاقتصادية ـــ المالية؛
- اختبار الزبائن الذين يستثمرون في الحفاظ على الوفاء للمؤسسة والبقاء؛
- معرفة التكاليف التي ستحتمل لجلب زبائن المنافسين.
في وسط الثمانينات قطاع المواصلات مر بمرحلة انكماش بينما كان المصنعون الأمريكيون يترددون زاد اليابانيون من قدرتهم الإنتاجية و خفضوا أسعارهم بهدف الحفاظ على مكانتهم في السوق العالمي ، في البداية تكمدوا خسائر لكن نجحوا بعد ذلك في الاستحواذ على 80% من السوق العالمي ، للرقاقات الأكثر تطورا ,كذلك في بداية التسعينات حدث الأمر نفسه ,بينما في أمريكا الطلب على السيارات انخفضت بقوة بسبب المخاوف الناجمة عن حرب الخليج ،وقد قررت "تويوتا " زيادة قدرتها الإنتاجية في الولايات المتحدة وفي 1993 حصتها في السوق ارتفعت إلى 9.2% (7.3% السنة السابقة).
1.1تخضع الإستراتيجية في الأخير إلى حالة المؤسسة :إذا كانت هذه الأخيرة صلبة(قوية) بإمكانها تبني إستراتيجية هجوم و إذا كانت متوسطة القوة وجهاز تسييرها في المستوى الوضعية ، الإستراتيجية تهدف إلى التحضير لمرحلة الانطلاق الدورة ،إذا كانت المؤسسة ضعيفة الهدف الأول هو توليد تدفق السيولة .
2.1التغيير في التكنولوجيا : الابتكارات الكبيرة بإمكانها تغيير الهيكل التنافسي لقطاع ما والدفع بسرعة المؤسسات الرائدة نحو التراجع.

وضعية المؤسسة إستراتيجية إعادة التأهيل
أعمال إعادة التأهيل



وضعية قوية



الهجوم


- الاستثمار لعودة انطلاق الدورة
- اكتساب حصص، شراء مؤسسات منافسة ،و المنافسة الشرسة ، تحسين النشاطات الاساسية.
- تبني استراتيجية التوسع في الاسواق العالمية.
-عقلنية محفظة , المنتوجات والخدمات


* وضعية متوسطة القوة جهاز تسيير في مستوى الوضعية
* التأهب لمرحلة انطلاق الدورة
- عقلنية وتكييف الهيكل التنظيمي لزيادة المرونة وفعلية المراقبة.
- تقليص تأثيرات التذبذبات دورية المستقبلية ، تغيير مزيج المنتوجات / الخدمات ومزيج الاسواق الجغرافية.

وضعية ضعف
البقاء -تقليص التكليف اليد العاملة ، قدرة الانتاج ، المخزون ، التسويق.
- تقليص الأعباء المالية ، التخلي عن الاستثمار.


الشكل 18.2 التسيير الاستراتيجي في مرحلة ركود.
في أواخر التسعينات ،الثورة الرقمية مثلا ,هزت قطاع التصوير ، مهددة التكنولوجية المستعملة التي ترجع لأواخر القرن XIX ,يقوم العاملون على شبكة الانترنت بتطوير ونشر وطبع وإرسال الصور على الواب بتكلفة صفر، "ايستمان كوداك" التي لم يكن لها سوى "فوجي فوتو" وبعض المنافسون الآخرون ,وجدت نفسها فجأة في مواجهة المؤسسات عالية التكنولوجية وشركات الالكترونية الكبيرة ذات الجمهور الواسع ك" هاولت بكارد" و "سوني".
3.1مسؤولية التسيير : فهو غالبا المسؤول الأساسي في الأزمة، عدم قدرة (العجز) ، حجم مفرط للمؤسسة ، مراقبة مالية غير مناسبة ، تكاليف مرتفعة, جمود.





الشكل 18.3 التسيير غالبا هو المسؤول الأساسي للتراجع.

4.1عدم قدرة التسيير : ممكن أن تأخذ أشكال مختلفة ، قام هوفمان (1984) بإحصاء عدة نقاط ضعف في التسيير المؤسسات التي في حالة تراجع, وأكثرها حدوثا هي: غياب التوازن المناسب لكفأت في القمة (كفأت تكنولوجية ، مالية أو تسويقية ) . بالإضافة إلى الأخطاء المرتكبة أثناء انتقال رئاسة المؤسسة إلى المسير مما يؤدي إلى تصادم داخلي.
أظهر بحث آخر أعطى تفصيل عن سبب غالبا ما يتكلم عنه كأساسي دون أن يوجد دليل بشأنه ، ببولت (1982) لاحظ أن وجود رآد مركزي ، مناضل شرس للتطور يأتي ثمن غالبا ما نجده في المؤسسات ضحية الأزمة .
5.1حجم مفرط للمؤسسة : استراتيجيات التوسع التي لها ردود على الأجور والترقية لأعضاء التسيير, لكن تطور مفرط لها يؤدي عادة إلى انعكاسين عامة :
صعوبة المراقبة و الاستدانة.


شركة سيسكو وأزمة التقنية العالية :

بعد انطلاق دون مثيل في 2001 ، قطاع التكنولوجية العالية دخل في أزمة كارثية ، الأسباب : انخفاض الطلب وأيضا التفاؤل المفرط في استمرار التطور.
في السنة السابقة تلقت شركة "سيسكو"و أحد "نجوم" الاقتصاد الجديد سجلت طلبات تفوق التوقعات مما جعلها تمتد فترات التسليم التي بنسبة لبعض المنتوجات تصل إلى 15 أسبوع ، لعكس هذا الاتجاه ركمت سيسكو مخازن من المكونات, خاصة بالنسبة للأجزاء التي تتطلب تكييف شخصي وهي التي تتطلب فترات تسليم أطول.
في ديسمبر 2000 ، طلب التجهيزات انهار ظهرت "سيسكو" معرضة للخطر ،و كان لها مخازن هائلة منها جزء كبير مكون من متطلبات شخصية أي صعب بيعها ،وكذلك المحزونات من بعض المكونات كافية لسنة ، أرغمت" سيسكوا" ببيع مخزونها بأقل من سعره الحقيقي إذ بيعت 2.5 مليار دولار(مع الابقاء على 1.6 مليار دولار من المكونات),كما أرغمت على تسريح 8500 عامل لإعادة المردودية.
إذا تبطأ الطلب وتكلفة رؤوس الأموال ازداد تصبح المؤسسة هشة في مواجهة الأزمات المالية والأمثلة كثيرة منها شركة "سيلكترون" تمول لأجهزة الأعلام الآلي الصغيرة لـ(IBM)ولـ (سيسكو) أجهزة استقبال وإرسال المعلومات في الشبكة.
مع استثمارات كبيرة وشراء تجهيزات لزبائنها لكن بعد أشهر انهار الطلب مما أدى بها إلى أزمة حتمية .
تجربة الاتصالات الانجليزية غير مختلفة : اضطرت على إعادة النظر في طموحاها و تقليص تكليفها لمواجهة المنافسة ، الحاجة المرتفعة لرؤوس الأموال الضرورية لدعم الشبكات اللاسلكية وخاصة بسبب الشكوك المتعلقة بالمردودية المستقبلية لتلك الشبكات.
6.1المراقبة الغير مناسبة :عواقب أخرى للتوسع المفرط فقدان نظام مناسب للمراقبة المالية هدا صحيح خاصة عندما التوسع يرافقه سياسة التنوع(تعدد في نشاطها).
7.1تكاليف مرتفعة جدا : تنتج بسبب غياب المراقبة المناسبة و الإفراط في الاستدانة بالإضافة إلى التنويع الذي لا يخلق اقتصاد سلمي والخسارة في التنافسية هي غالبا مصدر الزيادة المفرطة للتكليف التكليف الثابتة خاصة ممكن أن تكون مرتفعة نسبة التكليف المباشرة والمؤسسة يصعب عليها استرجاعها على الأسعار كما يؤدي هذا إلى عدم المعرفة الدقيقة لتكاليف المنتوجات وخدمات معينة .
8.1الجمود: هو سبب شائع للازمة ، ممكن أن تكون مؤسسة ضحية لنجاحها ، فتستمر في الاستثمار في منتوجاتها وفي العمليات الإنتاجية الماضية وهكذا تكون متأخرة للتغيرات المستمرة في السوق ,ونتيجة حتمية هي خسارة حصص في السوق و فقدان والتنافسية يصبحان حتميان.
للاطلاع :
الأعراض التي تشير أنه حان الوقت للقيام بالإصلاح : "فن التسيير الحقيقي" هو قرأة أعراض مؤسسة التي تدخل في أزمة واتخاذ القرارات الصائبة في الوقت المناسب لتفادي الكارثة .
اقترح "قولدستون" في (1992) مراقبة سلسلة من الأعراض التي تسبق الأزمة:
1- الأرباح العملية (بعد خصم الأعباء المالية) تنخفض بسرعة؛
2- حصص السوق تنخفض مند 12-24 شهرا؛
3- المسيرون الجيدون يتخلون عن المؤسسة ؛
4- استعمال التجهيزات بتقلص و جودة المنتوجات تدهور؛
5-نقص استعمال منشآت المؤسسة وانخفاض جودة المنتجات؛
6- لا تستطيع المؤسسة خلق السيولة المالية؛
7- مخزون المنتوجات المصنعة نسبة للمبيعات يزداد ويتجاوز المعدلات الشهرية؛
8- سياسة التحكم في التكليف يؤدي إلى انكماش نشاط البحث والتطوير لإطلاق منتوجات جديدة ومصاريف الإشهار والترقية ؛
9- منتوجات المؤسسة يخسرون صورتهم؛
10- المنتوجات الجديدة للمؤسسة (تآكل في المنتوجات الموجودة)؛
11- القدرة العملية تستعمل بأقل من 60%.
دروس تاريخ رولاي : محاولة إعادة التأهيل فاشلة في السبعينيات مصنع أجهزة التصوير 'رولاي' ، مشهور في تلك الفترة دخل في أزمة خلال تطورها ،المؤسسة ارتكبت سلسلة من الأخطاء الإستراتيجية.
1- بينما تقلصت مبيعات النماذج التقليدية تخلت عن البحث في منتوجات جديدة؛
2- لم تفهم أن سيولات المستهلكين تتغير؛
3- كان لها تكليف مرتفعة نسبة لمنافسيها.
عندما ظهر أن بقاء المؤسسة في خطر اختار التسيير إستراتيجية إعادة التأهيل مؤسسة على الإنتاج بأسعار منخفضة ، القرار كان عادي جدا لكن انجازه ظهر كارثي.
التحول :ارتكز إعادة التأهيل على مشروع واحد كبير تحويل كل الإنتاج العالمي إلى آسيا لاستغلال التكلفة المنخفضة لليد العاملة لكن تدبدب نسبة التحويل العملة كان له أبعاد غير متوقعة وظهرت أن التكليف كانت أكبر من المتوقع بينما بنت المؤسسة موقعا في سنغافورا وبرمجت الحصول على مكونات من اليابان قيمة المرك الألماني انهارت جذريا سواء مقابل الدولار السنغافوري أو الين الياباني.
من جهة أخرى رولاي لم تقدر بصفة صحيحة لا حجم اليد العاملة الضرورية للحفاظ على مستوى إنتاج ولا تكلفة تكوين العمال المحليون ، للحصول على مسعدات من سنغافورا التزمت المؤسسة على تشغيل 6000 عامل حتى عندما هبط هدا العدد إلى 4200 عامل ، يعد مفاوضات شاقة ، التسيير استمر في تسجيل خسائر ، السبب بسيط ولو أن العلامة كانت معروفة لم يتعدى رولاي نسبة 2% من السوق العالمي لآلات التصوير لتبرير اليد العاملة في سنغافورا وحجم المنشآت كان على المؤسسة أن تضاعف مبيعاتها قدر الإنتاج المستعملة لم تتعدى 60%.
تكليف مرتفعة جدا ، إعادة التأهيل رولاي أسس على إستراتيجية طموحة جدا أراد أن يجعل من سنغافورة المركز العالمي لانتاج آلات التصوير ، اعترف مسيروا 'رولاي 'أنهم اختاروا تلك لإتباع مثل مؤسسات أخرى (فلكسفاقن مثلا) التي تحولت إلى الخارج بنجاح جزء من إنتاجها ، لكن خيار سنغافورا كان خطأ كبير سواء على مستوى تكوين العمال أو تكليف الانتاج التي وصلت إلى مستويات مفرطة وغير متوقعة، فرغبات منتوجات جديدة المبيعات.
لم ترقى إلى مستويات تسمح بتبرير الاستثمار منم جهة أخرى وعكس مصنعو السيارات الدين اختاروا التحول لتغذية السوق المحلي لكان 'لرولاي' نجاح قليل من سنغافورا وفي أسواق آسيوية أخرى بسبب المنافسة القوية اليابانية.
182- التشخيص الداخلي: بعد التعرف عن أسباب التراجع لم يقال أن المؤسسة تبحث عن إعادة التأهيل، الخيار يخضع للتشخيص.
كي يتم دلك التشخيص لا بد من أن أرباح المؤسسة تكون قد أصبحت دون مستوى مقبول وضرورة تغيير الإستراتيجية تفرض نفسها وضعية القطاع وضعف العوامل التنافسية بإمكانها في بعض الحالات أن تعيق إعادة الهيكلة....؟
في المقابل القطاع يحتفظ ببعض العناصر الجذابة الإصلاح ممكن انجازه من الضرورة أجراء تحليلا لقدرة الانتعاش ونستطيع ملاحظة أربع وضعيات ممكنة (سلاتر84).
1- المؤسسة غير منافسة وليس لها إمكانية التحسن هدا ممكن أن يكون ناجما عن تكاليف لا يمكن تصحيحها هذه حالة عديد من مؤسسات النسيج الأوروبية بسبب الاسترادات من دول التي تتميز اليد العاملة فيها منخفضة التكاليف.
2- المؤسسة غير متنوعة وليس لها الموارد الضرورية للبحث عن قطاعات أخرى.
إعادة التأهيل المؤقت : بإمكان المؤسسة أن تقلص التكاليف ، بإمكانها بناء مزايا جديدة تنافسية وبإمكانها إعادة تموقع منتجاتها أو خدماتها مع تفادي الإفلاس عدم قدرتها من السداد لكن حتى إذا نجحت في تقليص التكليف وزيادة الإرباح في القطاع بتراجع التأثيرات الايجابية تبقى محدودة ، إعادة الهيكلة غير ممكن استمراره على المدى البعيد ، الفرصة الوحيدة هي استعمال السيولة النقدية الناجمة عن المرحلة الأولى من الإصلاح لتطوير استراتيجيات جديدة منها التنويع المحيد أكثر لكن الأخطر أكثر.
البقى الممكن ، القطاع في تراجع وفرص الربح تبقى قليلة ، إعادة التأهيل يمكن أن تنجح لكن إمكانيات التطور تبقى محدودة.
إعادة التأهيل المستمر: هي الوضعية المثالية كي ينجح إعادة التأهيل يكون هذا سهل إذا كان للقطاع جاذبية حسنة ،وإذا كان تراجع المؤسسة بسببه أخطاء في التسيير عوض تراجع القطاع.
18-3 مراحل ومبدئ إعادة التأهيل: في موضوع إعادة التأهيل الوصفات متوفرة مقدمة من طرف مسيرون نجحوا في إنقاذ الذين يحكون تجاربهم أو من طرف باحثون الذين يفحصون عوامل النجاح وإخفاق العمليات.
قولدستون (92) يلاحظ المراحل التالية:
إيقاف النزيف : في كل عملية إعادة تأهيل ، هناك منتوج ، خط إنتاج أو مشروع استهلاك تدفق السيولة بينما النشاطات الأهم ليس لها سيولة كافية للحد من الأزمة وتسهيل العودة إلى الأرباح المشتقة عن توقف الإنتاج أو التخلي عن خط إنتاجي،أن التسيير المورط في التخلي عن النشاط يحسون بحل كتقييم سلبي، كنقص الثقة.....؟.
من المستغرب ملاحظة عدد من الطلبات غير أساسية تموت في الطريق عند إدخال هذا الإجراء لان التسيير المتوسط سينظر مرتين قبل تقديم طلب الذي كان سابقا لا يخضع للمراقبة.
الأرباح الناجمة عن صرامة اكبر في تسيير تدفق السيولة بإمكانها الديمومة حتى عندما المسؤولية عن المراقبة تعطي من جديد لمستويات نسبي من المنظمة.
في المكتبة : زمنين من مسار إعادة تأهيل ، انسحاب واسترجاع.
يرجع الفضل في التميز بين مرحلتين إعادة تأهيل إلى العالمين "روبنز"و"بيرسن".
الانسحاب : بالنسبة للعديد من المؤسسات الإجابة الأولى تكون بتقليص التكاليف والنشاطات (استثمار) الهدف الأول من هدا العمل هو استقرار وضعية المؤسسة نتائج هذه المرحلة تعلن بتغيير في الأرباح وفي هيكل التقييم العام.
الاسترجاع : عندما تستقر الأوضاع ، مسار إعادة تأهيل يمر بسياسات هدفها تحسين الإستراتيجية على المدى الطويل للمؤسسة ،وتكون قوة العودة الاستراتيجيات المتبعة.

















تراكم المعطيات :لحل المشاكل لابد من معرفتها ، لابد من الإصغاء إلى الآخرين ، المسؤولون عن الإصلاح غالبا ما يميلون إلى تقديم مخططا على الفور كي يبينوا أنهم يسيطرون على الوضعية بينما على العكس عليهم بالصبر والإصغاء وإشراك المسيرون الموجودون دون غض النظر عن تسريح العملية والسلطة الضرورية لقيادة المنظمة في المرحلة الصعبة.
إعادة التأهيل في وضعية استثنائية والمعطيات الضرورية نادرا ما تكون متوفرة تحليل أسباب التراجع الحالة المالية والتنظيم ، أعمال المنافسة ، إمكانية التسويق.
إعادة التأهيل غالبا ما تتحمله المنظمة بينما لا بد أن يكون مرادي ، جمع المعلومات والإصغاء هما الطريقة الأولى ليفهم المعاونون أن مساهمتهم هامة ومطلوبة.
تحديد المسؤوليات : من الصعب اختيار مسؤول عن الإصلاح عديد ممن يظنون أن لا بد من تغيير المسير وإعطاء المسؤولية إلى مسير آخر ، حسبهم دلك الذي تحمل عبأ التراجع ليس له القوة لإعادة انطلاق المؤسسة ، آخرون (نادرون) يظنون على العكس أن ذلك الذي يعرف أسباب التراجع و المنظومة له إمكانيات أكثر لعكس الاتجاه ، في 2001 أمام أول أزمة عميقة في تاريخها " متورولا" تبنت المبدأ الثاني : انطلقت الأزمة من خسارة حصص في السوق في الهواتف الخلوية ، لم تستطع موتورولا تلبية الطلب وخطوط إنتاجها كانت معقدة جدا وصعبة التسيير بينما نوكيا كان لها بعض النماذج القاعدية التي تستحمل نفس المكونات تستعمل موتورولا عديد من الأرضيات ليس لها إلا القليل من الأجزاء المشتركة ، كانت في غير مقدورها ان تستعمل نفس الاقتصاديات السلمية ، الرئيس مدير عام "روبارت" و "قالفن" أكد في منصبه كي يعيد هيكلة "متورولا" كي تستطيع منافسة خصمها الأوروبي لكن لم يتمكن واستبدل.
تقييم القدرة العملية: عند التراجع تنقص المبيعات ، درجة القدرة العملية ينخفض ومنها أعباء استرداد القيمة (التهالك) على المنتوجات و الخدمات يزداد بينما كان لا بد من تقليص التكاليف ، تدليل القدرة العملية هو ممر حاسم لإعادة التأهيل ، خاصة في المؤسسات التحويلية ، سؤالين لا بد من طردهما:
- هل القدرة الإنتاجية الحالية مستعمل بصفة مناسبة أم هناك مكان لمنتوجات جديدة ؟
- كيف تقلص من الإفراط في القدرة العملية؟
الهدف ليس بتقليص التكلفة فحسب بل زيادة الأرباح عن طريق منتوجات جديدة قولدستون(92) يقترح تحويل مقاييس القرار على أصل الذي.....؟
على التسويق بعد دلك التعرف مع أي منتوج، أي فرع وأي تموقع من الممكن زيادة الأحجام بأسرع وقت ممكن.
تطوير منتوجات جديدة يرتكز على استعمال أحسن للقدرة الإنتاجية الموجودة ممكن ترجمته بزيادة سريعة للمردودية مع أدنى استثمار بالفعل المؤسسة:
1- لها الكفاءة لتسيير الإنتاج الجديد.
2- لا تقوم باستثمارات جديدة
3- بإمكانها تقليص زمن إدخال منتوجات جديدة باستعمال القدرة الإنتاجية الموجودة .
4- تستطيع تركيز الموارد الترقية ومنه تقليص وقت استرجاع الاستثمارات المنجزة.
للقيام بصفة حسنة بتلك السياسة من الأفضل أن القائد يكون له كل الدعم ، والحواجز بين المهام (تسويق ، إنتاج ..الخ).
لابد أن تلغى والمعلومات تتداول بين مختلف أقسامها.
مطار باريس شارل ديغول: وانطلاق الخطوط الجوية الفرنسية
في بداية السنوات 2000 ، الشركات الجوية الأساسية الأوربية كانت تواجه منافسة قوية ، التي تنقل الأسعار والأرباح ، بينما المنافسون كالخطوط الجوية البريطانية و KLM قلصا قدرتها العملية لمحاولة انطلاق أرباحها ، الخطوط الفرنسية بينت أن حتى في النقل الجوي من الممكن في نفس الوقت تطوير نشاطات جديدة وزيادة الأرباح ، توسيع مطار شارل ديغول وتطور خدمات جديدة كانت نقطة انطلاق التحول الخطوط الفرنسية التي رجعت للنمو بعدما عرفت صعوبات كبيرة فرار فتح مدرج هبوط جديد وزيادة قدرة التحرك خلال السعات الاكتظاظ وهكذا القدرة على منافسة مع عديد الرحلات في نفس الوقت (من المسفات الصغيرة حتى الرحلات بين القارات ) من جهة الخطوط الفرنسية دخلت في أعمال جديدة مرتبطة بالنقل الجوي صيانة الطائرات ،إصلاح والتموين.
لابد من مخطط: إطلاق إعادة التأهيل معناه في الواقع تحديد أهداف جديدة القيام بخبرات إستراتيجية جديدة ووضع إجرآت التسيير ، لابد إدا من مخطط خاص في تلك الوضعية الخاصة جدا لابد أن يبرز مع مساهمة أكبر عدد ممكن من المساعدين.
في حالة أزمة من الضروري للجميع معرفة الوضعية أين سنذهب لماذا ، بأي وسائل ، أي أعمال أي مخاطر مع أي تضحيات وما هي الإمكانيات التي تقدم.
تحديد أهداف واقعية: من مناخ الانطلاق أن نجعل المخطط مقبول ومنه إعطاء دفعة للمنظمة في أسرع وقت ممكن.
تحفيز خلق أفكار جديدة : كما يؤكده " قولدستون" الإرث الأكبر للمؤسسات ذات نجاح هو دون شك قدرة الأشخاص على كل المستويات في استعمال المعرفة ، الابتكار والتجربة لتوليد أفكار جديدة "
من الصعب إعادة قدرة التنافس بالعمل إلا على أكبر فعلية مع الاحتفاظ بنفس المنتجات ، نفس التسويق نفس طريقة الإنتاج ، لابد دائما من أفكار جديدة.
توليد السيولة: التمكن بسرعة من سيولة عامل حيوي في مسار إعادة التأهيل هده السيولة ستستعمل لدفع للممونين المتردين في الاحتفاظ بعلاقة عمل مع المؤسسة ، تمويل تطوير أفكار جديدة ، إعطاء مرونة الضرورية للاستجابة للميولات السوق الجديدة وخاصة استغلال الفرص الجديدة.
إظهار تقدم قابل للقياس : لإعطاء مصداقية لمخطط الإصلاح ، لابد من إظهار أيضا أن الاسوء أصبح من الماضي لضمان نجاح هده الإستراتيجية لابد من التقدم بسرعة ولابد أن ذلك يكون قابلا للقياس بصفة موضوعية من المهم إذا تحديد مسبقا مقاييس التي تتبنى لقياس النتائج.
18- 4 عوامل النجاح: ما هي عوامل نجاح إعادة التأهيل ؟ كل شركة استشارية كل باحث له وصفته الخاصة ، لكن بعض العوامل تكون قاسم مشتركا ، (89) أعاد بناء 15 حالة إعادة التأهيل من بين الأشهر وهذا البحث أعطت بعض الاستنتاجات التي اكدت فيما بعد الشكل (184).
- المؤسسات التي نجحت في إعادة التأهيل بينت قدرة إنتاج "بتكليف أقل" نسبة للمؤسسات التي لم تعرف إعادة التأهيل ناجحا .
- الإصلاحات الناجحة ترجمت بإدخال للسوق "منتوجات مختلفة" بينما المؤسسات التي لم تنجح لم يفعلوا دلك في بعض الحالات تطورت منتوجات جديدة بميزات أداء وجودة أحسن نسبة للسابقة في حالات أخرى حسنت المنتوجات القديمة كي تكون مختلفة عن تلك للمنافسة.
- المؤسسات التي نجحت في إعادة التأهيل كان لها "رشد واضح".
- المسؤولون الذين قاموا بإعادة التأهيل الناجح كانوا يركزون على "التسيير العملي " كيف تحسن أداء المنتوجات ومسار الإنتاج ، كيف ننتج بأقل تكلفة وتحسين جودة المنتوجات والخدمات ؟ في الإصلاحات التي حققت قام المسؤولون غالبا إلى إعادة التأهيل.


1- فعلية في الإنتاج؛
2- فعلية في تسيير المخزون؛
3- تكاليف ثابتة منخفضة؛
4- تبسيط مسار الإنتاج.


1- ميزات مختلفة من تلك للمنافسة؛
2- مصداقية وأداء عالية؛
3- جودة المنتج؛
4- تحسين مستمر للمنتوج.

1- اهتمام مركز على التسيير العملي؛
2- استقرار التسيير وتوافق المساعدون على سياسة الاصلاح؛
3- القيادة لها خبرة في القطاع أو القطعات مرتبطة؛
4- القيادة لها خبرة تقنية (الخبرة المالية حصريا كانت هي المسيطرة في حالات عدم النجاح؛
5- إحداث ابتكار في طرق التسيير ؛
6- تغييرات داخلية؛
7- وضوح في العلاقة مع المساعدون .

الشكل 18 عوامل نجاح إعادة التأهيل.
في المكتبة : إستراتيجية إعادة التأهيل الكلاسيكي.
استبدل طاقم التسيير إذا كانت اللازمة المسؤول عنها هو التسيير بسبب أخطاء إستراتيجية الاستبدال المسيرين لا مفر منه دلك الذي لم يستطيع توقع التراجح نادرا ما ينجح في انجاز إعادة التأهيل لكن هدا ليس دائما صحيحا ، يقول البعض هو قدره تحضير إستراتيجية جديدة تتماشى مع ثقافة المؤسسة.
تغيير الميول لانخفاض الأرباح الإشهار، تسويق مسبقا ، البحث عن زبائن جدد ورفع الأسعار هدا قد يكون إستراتيجية مناسبة للخروج من الأزمة عندما يكون نقطة الضعف الأساسية هو سوء استعمال القدرة الإنتاجية الموجودة.
تقليص التكليف : عموما هده الإستراتيجية تعطى نتائج الأكثر وضوحا ينبغي ان ترفق تقنيات مراقبة السابقة على كل مراكز التكلفة وعل كل خانات الميزانية زيادة الإنتاجية وتقليص الحاجة لرأس المال.
تقليص الحاجة المالية : إذا كان لوقف التراجع وانطلاق المؤسسة من الضروري الحصول على سيولة مالية يجب.
1) بيع جزء من أصول المؤسسة (تجهيزات ، راضي ، برآت)
2) إطلاق إستراتيجية انكماش تسمح بتقليص الحاجة المالية التخلي عن المنتوجات ذات الهامش المنخفض أو المعدومة ، إغلاق المنشآت القديمة ، تقليص اليد العاملة ، انسحاب بعض من الأسواق أو وضع أشكال جديدة للتوزيع (تلغي الوسطاء وبتالي الاستفادة من الهوامش).
طبعا تلك القرارات لا تهدف لزيادة لإنتاج السيولة لكن تستطيع أيضا أن تكون جزء من مخطط أوسع بهدف التخلي عن نشاطات إنتاجية غير مجدية.
تركيب عديد من الاستراتيجيات : للخروج من الأزمة يجب وضع مخطط عام ضرورة وهذا بوجود الاستراتيجيات السابقة
مستويات خطر مختلفة: هناك فرق بين إعادة التأهيل بسيط و إعادة التأهيل خطر مقياس الفارق بين المؤسسات هو مستوى أحجام الإنتاج وموقع المؤسسة بالنسبة لعتبة المردودية عند انطلاق إعادة التأهيل.
1) إذا كانت المؤسسة ليست ببعيدة عن عتبة المردودية فإستراتيجية تقليص التكليف ممكن أن تكفى للخروج من الأزمة .
2) إذا كان العكس المبيعات هي ادني بكثير من عتبة المردودية ، إعادة التأهيل يكون خطير أكثر، بصفة عامة في هذه الوضعية من الممكن الخروج من الأزمة إلا عبر تقليص النشاطات الميزانية العامة ، هذه الإستراتيجية ممكن أن تتبنى بعد التحقق من سلامة النشاط الأساسي ،توفير إمكانية استعادة موقعا جيد للمنافسة وهذا قبل التخلي عن بعض النشاطات .
الميولات الحديثة : في السنوات الثمانينات و التسعينات وبداية القرن الواحد والعشرين تميزت بفترتين:
عندما يتعاقب الركود يساعد على قلب النشاط عن الإطار المرجعي لتلك المخططات.
ملاحظة ما حدث في مخططات إعادة التأهيل للسنوات الأخيرة تعطى المعلومات المفيدة التي تستغل في إثراء الإستراتيجية التي نريدها.
أولا استراتيجيات الخروج من إعادة التأهيل مختلفة جدا تلك الاستراتيجيات تخضع لأسباب التي أدت بالمؤسسة إلى أزمة ، فرقات بين القطاعات وكذا مواقف المسيرين تجاه انخفاض حاد للطلب حيث البعض يحبذ التخلي عن النشاط وآخرون يحبذون الترقب وآخرون يدخلون في المواجهة.
إعادة التأهيل الحديثة أنجزت بتبني عديد من الاستراتيجيات التي لم تكون مختلفة جدا من تلك في الماضي.
شركة " كوتننكال آركينز" مثلا طبقت أحد الإصلاحات المعروفة أكثر في التسعينيات إن أسباب التراجع استراتيجيات ومراحل العملية وصفت في كتاب للرئيس المدير العام " قوردن بارتون " (1999) حسبه فان أي إعادة التأهيل لابد أن يتبنى بعض المبادئ.
- قاعدتان بالنسبة لطاقم للتسيير ، القيام بعمله جماعيا.
- العمل على عندما يربح تربح المجموعة.
- إعلام العمال بما يحصل كليا وبصراحة.
- التذكر أن الزبائن يريدون الكفاءة والتوقعية.
- اذا كنتم في القيادة كل مشكلة هي مشكلتكم.
- من الصعب أكثر الاحتفاظ بنتائج مرتفعة من الحصول عليها لأول مرة.
- لنرى ما هي الاستراتيجيات إعادة التأهيل المتبناة حديثا.
إعادة المقييس : التقلص هو قاعدة عامة الركود في أوائل التسعينات وضع حدا لثلاثة سنوات من التوسع الكبير للبنوك البريطانية ، من جهة أخرى عدم التنظيم ولإصلاحات النظام البنكي داخل الاتحاد الأوروبي قلصت بقوى حصص السوق للخدمات المالية ، رد الفعل البارزة كان إعادة المقييس لمخططات التوسع ثم بعد ذلك إعادة التأهيل تبنت استراتيجيات مشتركة لقطعات أخرى تقليص التكليف ، توقف النشاطات الخاسرة أو التي لا تربح أكثر وتقليص اليد العاملة .
التوافق : إعادة التأهيل له فرصة نجاح إذا كان هناك توافق على السياسة التي تقودها سواء من طرف المساهمين المرجحين أو من طرف المؤسسة.
في الحالة الأولى غالبا المسير الأعلى يبقى في منصبه لفترة محدودة ،" ديملار – كريسلار" مثلا : مخطط إعادة التأهيل المقدم من طرف" سكرمب" في فيفري 2001 الذي وعد بالعودة إلى الربح في 2002 حكم عليه أنه طموح مبالغ فيه لم يكتفي بفرضه على مختلف الأعمال الموحدة تقليص التكليف عبر تعاون اكبر ولكن أيضا توقع العودة سوق السيارات اعتبر تفاؤلا مفرطا ، لم يقنع "سكرمب" المحللين الماليين لكن حصل على ثقة المساهمين الأساسين البنك الألماني الذي أعطى مهلة 12 شهر والوكالة المالية لحكومة الكويت.
من المهم أيضا تسيير إعادة التأهيل باستراتجيات يتقاسمها المساعدون كما تثبته تجربة "روس رويس" مصنع محركات الطائرات ومنشآت الصناعية (مختلف عن مصنع السيارات) الذي بقى ثلاث سنوات لتغيير طرق إنتاجه وكل نظامه نتائجه كانت مقبولة تفوق على "برات" و وتنامي في عدد المحركات المنتجة حيث تموقع في المرتبة الثانية وراء "جنرال الكترك" (المؤسسات الثلاثة تسيطر على السوق العالمي).
جزء من نجاح في إعادة التأهيل نسبت للعمال ولبرنامج التكوين الذي يهدف لشرح أسباب التغيير ، و كيفية تتغير وما هي الأهداف.
1500 من 20000 عامل لصناعات الجوية الفضائية ساهموا في برنامج المسمى "خطوة صغيرة واحدة" هدفه إظهار التهديدات الناجمة عن المنافسة ، معرفة إذا كان المشاركون موافقون على برنامج إعادة التأهيل وما يحسونه مما ينتظره الزبون بعد دلك 5000 من المستخدمين اتبعوا برنامج "ساهم في القيادة" خلاله تم التطرق لمستقبل المجمع والمساهمة التي ممكن ان تقدمها المنظمة الجديدة.
القيادة : أعطيت أهمية خاصة لتغيير القيادة والسبب بسيط ادا كانت المؤسسة في أزمة فالمسؤولية تعود على القائد عن الأخطاء الإستراتيجية وغالبا ما هدا الأخير يخسر مساندة جزء من المساهمين والمنظمة من الصعب في هده الحالة تغيير الوضعية لكن الذي يخلفه بإمكانه أن لا يحقق أيضا النجاح و كي ينجح لابد أن يحصل على حرية العمل.
القيادة و "جو" المؤسسة همان أمران هامان في المؤسسات لا سيما الخدماتية أن العمال البشري هو العامل الأساسي.
كزيروكس والقيادة : شركة الخدمات والحلول عالية التكنولوجيا لكن لم يحقق هدفه تخلى عن حصص في السوق لليابانيين في أعماله القديمة ولم ينجح في الحصول على هاته في الاقتصاد الجديد في اقل من سنتين "كسيركس" حطم 38 مليون دولار من القيمة بالنسبة للمساهمين ومجلة 'بزنس الأسبوعي' عرف هذا كمجموعة ثلاث أحداث تغيير تكنولوجي ، أخطاء تسيير و عدم مسؤولية مجلس الإدارة درس هام بالنسبة للمؤسسات التي تبحث عن موقع في الاقتصاد الجديد.
عين "كسبروكس" مدير عاما جديدا "ريك توماس" بهدف تحويل الشركة من منتج آلات نسخ إلى مستشار خدمات لكن حسب مجلة 'بزنس الاسبوعي' لم تكن له الحرية الكاملة سابقا بول آلار احتفظ بموقع الرئيس واستمر هكذا في السيطرة على المجلس الحضور في أهم الاجتماعات إلى جانب توماس مما أدى إلى تخييم شك عند المسيرين في من هو الرئيس المدير العام إذا دخلتم عامل تغيير لابد من إعطائه الحرية الكاملة في العمل ممكن ان ينجح أولا لكن تعطيله في اتخاذ القرار يؤدي إلى الكارثة"
ماهي المواصفات القائد: على القائد ان يكسبها في الوقت الصعب كإعادة التأهيل ؟ ليس هناك صيغة واحدة ، مؤكدة عبر التجربة لكن بعض الآراء ترجع غالبا.
- المسيرون القادرون على تسيير بفعلية إعادة التأهيل لابد أن يعرفوا اتخاذ القرار في حالة طوارئ عندما يكون هامش الخطأ منخفضا جدا ولابد أيضا أن تكون لهم رؤية وتجربة في تطوير والبحث عن أفكار جديدة .
- العمل كفريق هو المفتاح لإدارة إعادة التأهيل لابد من خلق اتفاقا وتشجيع المساعدة وحس الانتماء.
المسير لمستخلف "التفويض": هناك ميول في الولايات المتحدة هو إعطاء الخبراء الخارجيين مهمة اتخاذ القرارات مؤقتا في الأوقات الصعبة في بعض الأحيان أعضاء مجلس الإدارة المساهمون المرجعيون الدين يقبلون هدا الدور بهدف حماية مصالحهم في إيجاد حل للمؤسسة للمدى الطويل "ستيف يوبس" الذي اهتم" بآجل كمبيتر" بعد الأزمة الأولى في بعض الأحيان هم مختصون من الخارج لتسيير المؤسسة خلال المرحلة إعادة التأهيل وبطلب منهم غالبا أن يلعبوا دور المسيرون الرئيس المدير العام الدمسن" الذي سيأخذ مكانه في التغلب على الأزمة مع تصور افق على المدى الطويل.
الحفاظ على الاستثمارات الإستراتيجية: الاستراتيجيات حسب إعادة التأهيل جزء من نشاطات المؤسسة الغير ضروري الهدف هو خلق السيولة لوضع استراتيجيات جديدة تصل إلى نفس النتائج بالتخلي عن المنتوجات وخطوط الإنتاج التي لا تولد سيولة فورية.
بينما تتخلى عن جزء من النشاطات الماضية ، المؤسسات تعرف بوضوح انه من الضروري الدفاع عن الاستثمارات التي تعطى منافسة على المدى الطويل عديد من الخبراء يعتبرون أن الركود الاقتصادي مناسب التخلي عن المنتوجات الهامشية التي كان من الأحسن التخلي عنها في وقت سابق " يضنون انه قرار من الممكن ان يثير احتجاج من يرى فيها أهمية كبيرة ".
القاعدة هي ان نكون حذرين من تقليص المنتجات التي تمتص جزء كبير من التكليف الثابتة لكن التخلي على الفور عن تلك التي تخلق تكليف ثابتة دون المماطلة المناسبة المدير المالي لشركة" بيجو" أجاب كان يجيب عن أولائك الدين يسألونه ادا كانت الأهداف قد تغيرت بسبب انخفاض الطلب القطاع في السنوات 2000 الشيء الوحيد الذي تغير هو الموارد المالية المتوفرة للوصول إلى أهدافنا"
التفريغ "التكتل" : هي طريقة تجميع الموارد والاحتفاظ ببعض المراقبة على الإستراتيجيات إذا كان من
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://frendanew.boardeducation.net
 
حالة هارلي دفيدسن
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
منتديات فرندة :: التعليم الثانوي :: بحوث وثقافة عامة-
انتقل الى: